Adviseurs binnen de agrarische sector spelen een belangrijke rol voor, tijdens en na het bedrijfsovernameproces. Steeds meer families laten het proces van bedrijfsovername door een ervaren en deskundige adviseur begeleiden. Familiebedrijven zien de noodzaak en de waarde en willen betalen voor deskundig en onafhankelijk advies.

Een passende adviseur bouwt een vertrouwensrelatie op met de familie. Een pleitbezorger is vaak de verbinder tussen familiebedrijf en de bedrijfsadviseur.

De adviseur adviseert de familie, het eigenaarschap en het bedrijf. Het advies omvat economische, fiscale, juridische en sociaal-emotionele waarden voor zowel de overdrager(s), overnemer(s), niet-overnemende familieleden, partners en overige belanghebbenden. Adviseurs kunnen de familie beïnvloeden bij de besluiten. Op basis van vertrouwen worden adviezen overgenomen.

Aandacht voor het familiegeluk en het welzijn van betrokkenen is een succesfactor. Voor families is de continuïteit van het bedrijf en de sociaal-emotionele rijkdom van grote waarde. Financieel, economisch en juridisch is vaak van ondergeschikte waarde.

Adviseurs die zelfbewust zijn, de eigen kwaliteiten en omissies kennen, die doorverwijzen of andere adviseurs betrekken omdat er andere expertises nodig zijn, kunnen een bedrijfsovernameproces succesvol begeleiden en adviseren, zowel in de verkenningsfase, de samenwerkingsfase, de definitieve fase als ook bij de reflectiefase.

Open

Het volledige onderzoeksrapport:

Duurzame Bedrijfsovername: De passende adviseur

De impact en invloed van de adviseur voor, tijdens en na het bedrijfsovername proces.

Auteur: Gerry Kouwenhoven, Hogeschool Inholland, Agri, Food & Life Sciences/ Business, Finance & Law, associate lector Investeren in circulaire land- en tuinbouw.

Inleiding

Dit artikel beschrijft de impact en invloed van de bedrijfsadviseur. Deze is overigens groter dan vaak wordt gedacht. Ook de literatuur bevestigd deze conclusie.

Een generatiewisseling, ofwel het bedrijfsovernameproces is een veranderproces. Adviseren binnen veranderprocessen is een interactief proces waarin mensen samen activiteiten uitvoeren, experimenteren, relaties vormgeven en betekenissen construeren. Het gaat om het balanceren tussen stabiliteit en vernieuwing om als bedrijf en familie wendbaar te zijn in een onvoorspelbare en onzekere wereld.

Adviseurs spelen een belangrijke rol binnen het proces van bedrijfsovername. Het is een langjarig traject met veel betrokkenen en verschillende belangen waarbij ook een groot aantal bedrijfs- en maatschappelijke vraagstukken tegelijkertijd spelen. De meeste betrokkenen bij het bedrijfsovernameproces hebben geen ervaring: vaak draagt de overdrager eenmalig over en neemt de overnemer eenmalig over. Dat een adviseur een belangrijke rol kan spelen, wordt bij agrarische familiebedrijven meer en meer onderkent. Bedrijfsovernames zijn complexe vraagstukken die door middel van samenwerkend ontwerpen tot een succes leiden. Het gaat om een multipartij-samenwerking rond de opgave om herkenbare meerwaarde te realiseren. Na de bedrijfsovername is er zowel familiegeluk en een toekomstbestendig bedrijf.

Kenmerkend voor het bedrijfsovernameproces zijn de drie grote zorgen van een opvolger: Is boer/boerin worden wel echt mijn passie of doe ik het voor mijn ouders? Kan ik de verwachtingen wel waarmaken en het bedrijf overeind houden? Wat als er door de overname ruzie in de familie komt? (Wellink, M. 2024). Deze angsten benoemen en erover praten is de enige manier om de kans op een succesvolle overname te vergroten. Een adviseur, coach of mediator kan van grote betekenis zijn.

De bedrijfsadviseur

In de context van familiebedrijven zijn er verschillende soorten adviseurs, elk met eigen karakteristieken.

• Formele adviseurs zijn alle vormen van adviseurs die zijn ingehuurd door het familiebedrijf. Deze adviseurs bieden advies en ondersteuning en kunnen ingedeeld worden als inhoudsdeskundige of als proces-adviseur.

• Informele adviseurs zijn personen die niet officieel verbonden zijn met het familiebedrijf: de echtelijke adviseurs, de mentors, de vertrouwenskatalysatoren en bijvoorbeeld de teelt- en voeradviseur.

• Pleitbezorgers zijn onafhankelijke vertrouwenspersonen voor de ondernemer die actief zijn in de sector en een zakelijke relatie met de ondernemer hebben. Pleitbezorgers zijn de aangevers richting een adviseur en verwijzen de ondernemer vaak naar de adviseur. Pleitbezorgers zijn ook vaak andere ondernemers, maar ook boekhouders en accountants. Pleitbezorgers hebben vaak het vertrouwen van de ondernemer.

Volgens Boonstra (2021) hebben adviseurs bij commerciële adviesbureaus vaak weinig speelruimte voor oplossingen.  Er moet namelijk gewoon geld verdiend worden. Veel adviseurs kiezen te vaak partij voor de opdrachtgever en werken met een selectie van gegevens die een vooropgezet doel van een opdrachtgever ondersteunen. Daarentegen besteden veel opdrachtgevers te gemakkelijk hun organisatievragen uit aan adviseurs, en adviseurs zijn al snel bereid om daarop in te gaan. Er is dan te weinig aandacht voor alle spelers op het speelveld met hun eigen motieven en behoeften. Een adviseur moet onafhankelijk acteren, geëngageerd zijn en in staat om mensen los te maken van bestaande patronen (Boonstra, 2021). Een zelfkritische houding van zowel de adviseur als ook de opdrachtgever blijft dus van belang.

Uit onderzoek (Mintel, 1991) ;(Mitchell & Weisner,1992) blijkt dat ondernemers de voorkeur hebben voor onafhankelijk advies boven afhankelijk advies. De pleitbezorger ziet men als iemand die onafhankelijk is en dus ook onafhankelijk advies geeft. Een tussenpersoon is vaak afhankelijk omdat deze provisie voor de diensten ontvangt. Vertrouwen in een adviseur kan een belangrijke factor zijn waarom het advies wordt geaccepteerd en de denkwijze van de ondernemer wordt beïnvloed (Sniezek & Van Swol, 2005).

Binnen de agrarische sector werken veelal bedrijfsadviseurs die als zelfstandige de familiebedrijven adviseren. Deze adviseurs werken vaak vanuit een langjarige relatie op basis van vertrouwen.

De familie

Familiebedrijven hechten grote waarde aan sociaal-emotionele rijkdom die de familie haalt uit haar eigenaarschap en controle over het bedrijf. De familie beschouwt het bedrijf als een verlengstuk van haar identiteit, waardoor sociaal-emotionele rijkdom een belangrijke bron van psychologisch welzijn is. Het beschermen van deze waarde wordt dan ook als essentieel gezien. Eigenaren ervaren het als een verlies wanneer deze rijkdom bedreigd wordt. Dit kan ertoe leiden dat er strategische beslissingen genomen worden die gericht zijn op het behoud van sociaal-emotionele rijkdom, zelfs als dit leidt tot risico’s of de financiële voordelen beperkt (Hernandez-Perlines et al, 2023).

Familiebedrijven bestaan rond relaties binnen de familie. Deze bestaan natuurlijk niet zonder de nodige conflicten. Deze familiale conflicten ontstaan meestal omdat je als familielid in een familiebedrijf vaak verschillende petten op hebt. Je werkt ook tussen verschillende spanningsvelden en dit kan wrijvingen doen ontstaan tussen de leden (Kouwenhoven & Kartopawiro, 2024; Schildermans, 2021).

Vertrouwen

Vertrouwen staat centraal in familiebedrijven, hoe sterker de vertrouwensrelatie tussen adviseur en familiale besluitvormer(s) hoe sneller het advies aangenomen zal worden (Strike & Rerup, 2016). Wanneer dit vertrouwen er niet is en er eerder wantrouwen bestaat tussen de twee partijen zal het advies sneller verworpen worden in plaats van aangenomen (Sniezek & Van Swol, 2001).

Een vertrouwensrelatie is ook de basis voor een goede adviesrelatie tussen de externe adviseur en de besluitvormer in een familiebedrijf. Wanneer er een goed onderbouwd vertrouwen is tussen beide partijen zal het advies van de externe adviseur ook sneller en eenvoudiger aangenomen worden. Vertrouwen moet groeien, maar wanneer deze aanwezig is zal het familiebedrijf zich openstellen voor het advies. Ervaren adviseurs ontwikkelen vaak een sterk buikgevoel zodat zij kunnen beoordelen of de vertrouwensrelatie goed is.

Competenties en vaardigheden van de adviseur

Adviseurs hebben invloed op zowel het familiebedrijf als de dynamiek binnen de familie. Kennis en ervaring maar ook door bekendheid met de familie en de interacties binnen de familie. De adviseur moet deze interacties herkennen en bespreekbaar maken. Zowel het zichtbare (kennis, vaardigheden, gedrag) als ook het onzichtbare (normen, waarden, overtuigingen, zelfbeeld en nog dieper eigenschappen, persoonlijkheid, drijfveren en motieven).  Door op tafel te krijgen wat vaak onder tafel blijft kan de adviseur de generatiewissel succesvol financieel, fiscaal en economisch begeleiden, terwijl er veel aandacht is voor de harmonie binnen de familie en de individuele wensen, belangen en eisen van betrokkenen met oog voor de familierelaties.

Een effectieve adviseur moet de passende en correcte kenmerken en competenties hebben om een meerwaarde te bieden voor het familiebedrijf. Belangrijke eigenschappen zijn volgens Strike (2021) betrouwbaarheid, eerbaarheid en integriteit, gezond verstand en betrokkenheid, loyaliteit en nederigheid, moed en geduld. Ook moet een adviseur zelfbewust zijn en de eigen sterke en zwakke punten weten. Adviseurs moeten, om goed te kunnen functioneren, een vertrouwensrelatie bouwen met het familiebedrijf en de complexiteit tussen de familie- en bedrijfssystemen erkennen en in evenwicht brengen. Als vaardigheden noemt Strike (2021) goede communicatieve vaardigheden en een objectieve mening (Strike, 2012). 

Vertrouwen in de adviseur

Uit meerdere onderzoeken blijkt dat vertrouwen een rol speelt bij het beïnvloeden van attitudes (Garbarino & Johnson, 1999) ;(Morgan & Hunt, 1994); Vertrouwen heeft invloed op de ontwikkeling van positieve attitudes, intenties en gedrag (Swan et al., 1999). Onder vertrouwen verstaat men ‘een individu die gelooft in het woord, belofte, mondelinge of schriftelijke overeenkomst van een ander’ (Rotter, 1967). Vertrouwen is ‘de verwachting van zekerheid, betrouwbaarheid en eerlijkheid in een persoon of ding’ (Chow & Holden, 1997). Vertrouwen ‘op informatie over onzekere en riskante uitkomsten van een ander persoon’ (Hawes, Mast & Swan, 1989). Het vertrouwen in een adviseur bestaat uit affect en cognitie (Swan et al., 1999). Affect geeft aan welk gevoel (zeker/onzeker) ondernemers hebben bij het vertrouwen in de adviseur. Cognitie gaat in op ‘het geloof dat de adviseur de benodigde competentie en motivatie heeft om hem te vertrouwen.

Vaak heeft de pleitbezorger al een zakelijke relatie met de ondernemer. Deze ondernemers geven aan dat het kennen van een persoon het vertrouwen kan verhogen en van invloed kan zijn op het accepteren van het advies. Vertrouwen is daarom een belangrijke factor om als pleitbezorger de ondernemer te kunnen beïnvloeden. (Sniezek & Van Swol, 2001).

Het advies

Volgens Kray (2000) doen adviseurs meestal aanbevelingen waar de meeste mensen de voorkeur voor hebben. Een adviseur zal meningen proberen samen te brengen om het advies gezamenlijk te accepteren. Dit gebeurt door beïnvloeding. Hoe dichter de mening van de een bij de mening van de ander staat, hoe eerder de attitude zal veranderen wat kan leiden tot het accepteren van het advies (Yaniv, 2004).

Het is de taak van de adviseur om te zorgen dat de familiale besluitvormers het advies volledig begrijpen. Dit zal de adviseur dan ook regelmatig toetsen.

Wanneer er een typische pater familias is binnen het familiebedrijf, zal de finale beslissing door deze persoon genomen worden. De adviseur heeft hier in de meeste gevallen weinig invloed op. De adviseur zal wellicht streven naar een besluit waarover alle betrokkenen het eens zijn. Om zover te komen is er veel input nodig. De taak voor de adviseur is vragen te stellen welke input de beslissingsnemers nodig hebben in het adviesproces? Welke problemen leggen zij voor en in welke mate zijn zij transparant met hun bedrijfsgegevens? Wat is de invloed van de familiale relaties op het adviesproces? Deze invloeden kunnen voorkomen op drie fronten die allemaal tegelijkertijd of apart kunnen voorkomen: familiale conflicten, verschillende generaties en eigenbelang. (Kouwenhoven & Kartopawiro, 2024).

Resultaten praktijkonderzoek

Studenten van Hogeschool Inholland hebben projecten, stage- en afstudeeropdrachten uitgevoerd (2023-2025; opleidingen Finance & Control, Dier in de Duurzame Samenleving, Tuinbouw & Agribusiness).

Een aantal conclusies die de studenten hebben getrokken en daarna zijn getoetst door de docent-onderzoekers:

·       Een accountant is steeds vaker een sparringpartner. De rol van de accountant is daarmee echt anders en vraagt ook andere competenties van de accountant.

·       Overdragers hebben vaak geen opvolger, zowel binnen als buiten de familie. De nieuwe generatie kijkt echt anders naar het agrarisch bedrijf. Jongeren buiten de sector kennen de sector onvoldoende om de sprong te nemen.

·       De succesfactoren voor een overdrager zijn op tijd beginnen, goed communiceren, duidelijke afspraken maken en zelf goed weten wat je wilt om de besluiten te kunnen nemen. Faalfactoren zijn er als het te lang duurt en er lijken uit de kast komen. De nieuwe generatie wil eerlijk worden geïnformeerd. Vanaf de start moet er gebouwd worden aan het vertrouwen. De overdrager moet los kunnen laten en zorgen voor een invulling voor het leven na de overname. De overdrager moet zorgen voor voldoende financiële middelen voor zichzelf.

·       De tuinbouwsector staat bekend als meer zakelijk. Ook hier spelen de emotionele factoren een rol. Ook in deze sector goed communiceren en op tijd beginnen. Wel zien we naast overnames door familieleden, zij-instromers ook investeringsmaatschappijen en private equity. Dit heeft invloed op het overnameproces en vraagt andere kwaliteiten van de adviseur.

·       Een goed advies kenmerkt zich door een combinatie van zakelijke- en emotionele aspecten. Op emotioneel vlak is begrip tonen voor de verschillende belangen en gevoelens van alle betrokken partijen, inclusief overdragers, overnemers, partners en andere familieleden. Een goed advies focust op het bevorderen van open communicatie, het verduidelijken van verwachtingen en het vinden van een balans tussen traditie en vernieuwing. Daarnaast belicht het advies praktische kwesties, zoals de toekomstige rol van de overdrager, de verdeling van het familiekapitaal en de impact van wettelijke en sectorale trends.

·       Een bijzondere leerles voor docent-onderzoekers en adviseurs. Een student met een grote ambitie en passie om boer te worden ervaarde tijdens zijn afstudeeropdracht de onmogelijkheden van het overnemen van een bedrijf als zij-instromer.  Vooral op financieel terrein leek de overname onmogelijk te zijn. De student werd diep geraakt op het sociaal-emotionele terrein wat zelfs leidde tot een burn out. Vooraf is onvoldoende ingeschat wat de impact van het proces is op jonge ambitieuze studenten. Het ervaren en herkennen dat overnemen onmogelijk leek, en daarmee de sociaal-emotionele factoren diep raakte, was onvoldoende ingecalculeerd. Voor zowel onderwijs, onderzoek als ook voor adviseurs een casus die vaker voor kan komen. De jonge generatie moet ook geholpen worden als de bedrijfsovername niet kan plaatsvinden, om welke reden dan ook.

·       Het profiel van de passende adviseur kent meerdere lagen. Op basis van de gesprekken met adviseurs en literatuurstudies, is een profiel van de bedrijfsadviseur gemaakt. Dit profiel is vormgegeven in een ontwikkelwiel.

Het ontwikkelwiel, profiel van de passende bedrijfsovername-bedrijfsadviseur

Meerdere studentengroepen hebben gekeken naar de competenties die adviseur tot een passende, succesvolle adviseur maken. Uit de gezamenlijke studentenprojecten is door de docent-onderzoekers het profiel ontwikkeld, wat vormgegeven is door het ontwikkelwiel. Dit ontwikkelwiel is voorgelegd aan adviseurs. Op basis van hun ervaring en zelfreflectie op de eigen praktijk zijn er aanvullingen gedaan. Op basis van de gezamenlijke input is het ‘Ontwikkelwiel’ vormgegeven.

De adviseur moet kunnen schakelen tussen processtappen, gevoel en houding (horizontale as). Op de verticale as zien we kennis aan de ene kant en gevoel aan de andere kant. Binnen gesprekken kennen we ook de bovenstroom (wat gezegd en gezien wordt) en de onderstroom (wat onder tafel blijft en tussen de regels door niet gezegd wordt). Ook het aandacht geven en wisselen van zowel de zachte als de harde kant van het bedrijfsovername proces maakt dat de adviseur een passende adviseur is.

1. De adviseurs herkennen de onderdelen in het vak ‘Kennis’ wat over inhoud gaat. Dit betreft de harde kant en vormt de bovenstroom van het gesprek/proces.

2. De vaardigheden bevinden zich rechtsonder bij de ‘zachte kant’. Hier moet de adviseur kunnen schakelen tussen houding, gevoel en structuur in de processtappen.

3. De houdingaspecten bevinden zich links als onderstroom van het gesprek/proces. Het ligt onder de structuur in processtappen.

4. In de kern van het profiel zitten de drijfveren van de adviseur. Deze zijn niet expliciet benoemd in het model. In de literatuur lezen we alles over drijfveren van ondernemers, ketenpartijen en nieuwe generatie. De literatuur schrijft voor adviseurs wel over belangrijke eigenschappen zoals betrouwbaarheid, eerbaarheid en integriteit, gezond verstand en betrokkenheid, loyaliteit en nederigheid, moed en geduld. Ook moet een adviseur zelfbewust zijn en de eigen sterke en zwakke punten weten. Adviseurs moeten, om goed te kunnen functioneren, een vertrouwensrelatie bouwen met het familiebedrijf en de complexiteit tussen de familie- en bedrijfssystemen erkennen en in evenwicht brengen.

Figuur 1: Ontwikkelwiel, het profiel van de passende, succesvolle adviseur binnen het bedrijfsovernameproces (bron: studentenwerken, aangevuld met feedback van adviseurs en docent-onderzoekers).

Conclusie

Bedrijfsadviseurs binnen de agrarische sector spelen een belangrijke rol voor, tijdens en na het bedrijfsovernameproces. Steeds meer families laten het proces van bedrijfsovername door een ervaren en deskundige bedrijfsadviseur begeleiden. Familiebedrijven zien de noodzaak en de waarde en willen betalen voor deskundig en onafhankelijk advies.

Een passende adviseur bouwt een vertrouwensrelatie op met de familie. Een pleitbezorger is vaak de verbinder tussen familiebedrijf en de bedrijfsadviseur.

De adviseur adviseert de familie, het eigenaarschap en het bedrijf. Het advies omvat economische, fiscale, juridische en sociaal-emotionele waarden voor zowel de overdrager(s), overnemer(s), niet-overnemende familieleden, partners en overige belanghebbenden. Adviseurs kunnen de familie beïnvloeden bij de besluiten. Op basis van vertrouwen worden adviezen overgenomen.

Aandacht voor het familiegeluk en het welzijn van betrokkenen is een succesfactor. Voor families is de continuïteit van het bedrijf en de sociaal-emotionele rijkdom van grote waarde. Financieel, economisch en juridisch is vaak van ondergeschikte waarde.

Adviseurs die zelfbewust zijn, de eigen kwaliteiten en omissies kennen, die doorverwijzen of andere adviseurs betrekken omdat er andere expertises nodig zijn, kunnen een bedrijfsovernameproces succesvol begeleiden en adviseren, zowel in de verkenningsfase, de samenwerkingsfase, de definitieve fase als ook bij de reflectiefase.

Referenties:

·       Boonstra, J. De speelse adviseur: acteren in een onzekere wereld.

·       Chow, S., & Holden, R. (1997). Toward an understanding of loyalty: The moderating role of trust. Journal of Managerial Issues, 9 (3), 275 – 298.

·       Garbarino, E., & Johnson, M.S. (1999). The different roles of satisfaction, trust and commitment in customer relationships. Journal of Marketing, 63 (2), 70-87.

·       Hawes, J.M., Mast, K.E., & Swan, J.E. (1989). Trust earning perceptions of sellers and buyers. Journal of Personal Selling & Sales Management, 9, 1-8.

·       Hernández-Perlines, F., Araya-Castillo, L., Millán-Toledo, C., & Cisneros, M. A. I. (2023). Socioemotional wealth: A systematic literature review from a family business perspective. European Research on Management and Business Economics, 29(2), 100218.

·       Kouwenhoven, G.A.M., T.I. Kartopawiro (2025). Decision-making during te Business Succession process: the case of agricultural Family Business in the Netherlands (under review IFAMR)

·       Kray, L. J. (2000). Contingent weighting in self-other decision making. Organizational behavior and human decision processes, 83(1), 82-106.

·       Mintel (1991). The green consumer. Mintel, London.

·       Mitchell, J., & Weisner, H. (1992). Savings and investments: Consumer issues. Office of Fair Trading, London.

·       Morgan, R.M. & Hunt, S.D. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, 58, 20-38.

·       Rotter, J.B. (1967). A new scale for the measurement of interpersonal trust. Journal of Personality, 35, 651-665.

·       Schildermans, Y. (2021). De invloed van relationele aspecten binnen de Raad van Advies in een familiebedrijf door het oog van de externe adviseur.

·       Sniezek, J. A., & Van Swol, L. M. (2001). Trust, confidence, and expertise in a judge-advisor system. Organizational behavior and human decision processes, 84(2), 288-307.

·       Strike, V. M. (2012). Advising the Family Firm. Family Business Review, 25(2), 156–177

·       Strike, V. M., & Rerup, C. (2016). Mediated sensemaking. Academy of Management Journal, 59(3), 880-905.

·       Swan, J.E., Bowers, M.R., & Richardson, L.D. (1999). Customer trust in the salesperson: an integrative review and meta-analysis of the empirical literature. Journal of business research, 44, 93-108.

·       Wellink, M. (2024). Deze drie zorgen heeft vrijwel elke opvolger. De Boerderij

·       Yaniv, I. (2004). Receiving other people’s advice: Influence and benefit. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 93, 1-13.

Het onderzoek is mede mogelijk gemaakt door het ministerie van Landbouw, Visserij, Voedselzekerheid en Natuur en Regieorgaan SIA.