Veerkracht

Risico-wendbaarheid is cruciaal in een snel veranderende en onzekere omgeving, waar risico's kunnen komen van bijvoorbeeld natuurrampen, economische crises, cyberdreigingen, veranderingen in regelgeving en pandemieën. Een zekere mate van wendbaarheid en veerkracht wordt steeds belangrijker (Ribeiro & Barbosa-Povoa, 2018). Door veerkrachtig te zijn, kunnen individuen en organisaties de negatieve impact van deze risico's beperken en hun activiteiten, reputatie en welzijn behouden (Béné, 2020; Panter-Brick & Leckman, 2013).

De vier dimensies van veerkracht

Het concept van veerkracht (resilience) wordt al decennialang toegepast in vakgebieden zoals techniek en ecologie (Holling, 1973; Pimm, 1984). Martin (2011) bracht oude ideeën opnieuw onder de aandacht in een invloedrijk artikel binnen het economische debat. Hij introduceerde vier dimensies van regionale veerkracht: weerstand, herstel, heroriëntatie en vernieuwing. In 2017 benadrukte de Europese Unie het belang van innovatie- strategieën en inclusieve groei (Lagarde, 2017).

Wat is veerkracht?

In de neurowetenschappen, geestelijke gezondheid, geneeskunde, psychologie en sociologie richt men zich op de korte- en langetermijngevolgen van stress, en tegenwoordig ook op extreme stress. De American Psychological Association (2023) omschrijft veerkracht (resilience) als het proces en resultaat van goed omgaan met moeilijke of uitdagende situaties, vooral door flexibel te zijn in je denken, emoties en gedrag, en je aan te passen aan zowel dingen van buitenaf als van binnenuit. In de psychologie wordt veerkracht ook beschreven als "het vermogen om te buigen, maar niet te breken, terug te veren en misschien zelfs te groeien in het licht van tegenslagen" (Southwick et al., 2014).

Definitie van veerkracht

Bij het definiëren van veerkracht is specificatie nodig of het wordt gezien als een eigenschap, een proces of een resultaat. Pietrzak & Southwick (2011) stellen dat veerkracht in verschillende mate aanwezig is in meerdere gebieden. Dit betekent dat een organisatie die goed omgaat met economische recessies, niet per se even goed is in het omgaan met cyberdreigingen of veranderingen in regelgeving. In deze studie hanteren we de volgende definitie van veerkracht: “Risico-veerkracht is het vermogen van een individu, organisatie of systeem om risico's en verstoringen te weerstaan, zich eraan aan te passen en ervan te herstellen. Het betekent dat men in staat is risico's te herkennen, de mogelijke gevolgen in te schatten en strategieën te ontwikkelen om deze risico's effectief te beheersen en aan te pakken.”

In deze definitie wordt gekeken naar individuen, organisaties en systemen, wat overeenkomt met de niveaus van micro, meso en macro. Een systeem kan bijvoorbeeld een regio of een waardeketen zijn. Om deze definitie in de praktijk te gebruiken, hebben onderzoekers gezocht naar eigenschappen die het proces van veerkracht en aanpassingsvermogen beïnvloeden. (Di Caro & Fratesi, 2018).

1. Risico-identificatie en -beoordeling: Dit betekent het vermogen om mogelijke risico's voor de strategie te herkennen en de kans en gevolgen daarvan in te schatten. (COSO ERM, 2017).

2. Risicobehandeling en -beheer: Dit houdt in dat er plannen worden gemaakt en maatregelen worden genomen om de kans en gevolgen van risico's te verminderen (Paté-Cornell, 1996). Een risicokaart kan worden gebruikt om mogelijke risico's visueel weer te geven en om de gewenste kans en het effect ervan te bepalen. (Curtis et al., 2012).

3. Absorptiecapaciteit: Dit zorgt ervoor dat een bedrijf op de lange termijn kan overleven en succesvol kan blijven door het vermogen om te innoveren en flexibel te blijven (Cohen en Leventhal, 1989, 1994). Om absorptiecapaciteit succesvol te ontwikkelen, is een brede aanpak nodig, waarbij zowel de verschillende factoren als de omstandigheden van de externe omgeving worden meegenomen. (Hussain et al., 2022).

4. Communicatie en samenwerking met partners: Tijdig delen van informatie en coördinatie van inspanningen om intern en extern af te stemmen (Miao et al., 2013; WHO, 2017). Dit verwijst naar de verbondenheid tussen systemen (Carpenter et al., 2012). Sociaal kapitaal speelt een belangrijke rol bij het tot stand brengen van relaties tussen individuen en groepen, evenals bij het delen van normen en gemeenschappelijke waarden. (Kerr, 2018).

5. Leren en verbetering: Dit houdt in hoe een deel van het systeem reageert op veranderingen in andere delen van het systeem (Walker en Salt, 2006), het leren van eerdere ervaringen en het toepassen van die lessen in toekomstige plannen en beslissingen.

Risk Resilience Model

Risico veerkracht betekent het ontwikkelen van een vooruitdenkende en flexibele aanpak voor het omgaan met risico's, zodat mensen en organisaties beter door uitdagingen kunnen komen en sterker uit moeilijke situaties komen. Het "Risk Resilience Model" helpt MKB-ondernemers in de agrarische sector om flexibeler en sterker te worden. Zo kunnen ze beter en sneller reageren op risico’s en de gevolgen daarvan verminderen. Het model bestaat uit een aantal stappen. Het begint met het maken van een bedrijfsstrategie, gevolgd door een analyse van de omgeving. Daar wordt de bedrijfsstrategie op afgestemd. Vervolgens vindt samenwerking plaats met belangrijke partners, worden doelen voor duurzaamheid (ESG) ingevoerd en worden mogelijke risico’s en de mogelijke reacties daarop bepaald.

Daarna volgen rapportage, de constatering wat je van het proces kunt leren, en de evaluatie. Dit proces vindt plaats met vaste regelmaat óf op momenten van grote veranderingen in het bedrijf of omgeving. Het gebruiken van het model vraagt om een goede afstemming tussen de doelen van de organisatie, het gebied en de waardeketen. De organisatie moet bijdragen aan de waardeketen of aan de sociale rol van het gebied. Dit model voor MKB’s maakt gebruik van ideeën uit de Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996), COSO ERM IF (2017), SWOT-analyse en TLBMC (Joyce et al., 2015). Daarnaast wordt duurzaamheid praktisch ingevuld door ESG-waarden en ESRS (zoals eerder genoemd).

Toepassing van het “Risk Resilience Model”

Om het "Risk Resilience Model" toe te passen, volg dan de volgende stappen:

1. In "Ontwerp van de organisatiestrategie": Definieer de missie, visie, kernwaarden (Balanced Scorecard) de belangrijkste factoren zijn die waarde toevoegen aan de organisatie. Voer vervolgens een SWOT-analyse (deze brengt sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen in kaart) uit en bepaal het bedrijfsbeleid. Vergeet niet te letten op wat het bedrijf veerkrachtig maakt en welke voordelen het heeft ten opzichte van de concurrentie, en verwerk dit in de strategie.

2. In "Omgevingsanalyse" vanuit gebieds- en waardeketenperspectief: Bepaal wat de belangrijkste factoren zijn die waarde toevoegen in de keten, zoals efficiëntie, duurzaamheid en klantgerichtheid. Zoek naar een visie voor het gebied waarin het bedrijf actief is, bijvoorbeeld een plan om duurzame landbouw te stimuleren. Kijk vervolgens naar voorbeelden van **dubbele materialiteit**: dit betekent dat een bedrijf niet alleen kijkt naar hoe het zelf wordt beïnvloed (bijvoorbeeld door klimaatverandering), maar ook naar hoe het bedrijf zelf invloed heeft op de omgeving. Hierin komt ook de morele verantwoordelijkheid naar voren om bij te dragen aan een beter systeem voor mens en milieu.

3. In "Samenwerking met belanghebbenden": Start met een analyse van wie de belanghebbenden zijn, hoe belangrijk hun rol is en hoe vaak je contact met hen moet hebben. Stel, samen met de belangrijkste spelers, de belangrijkste onderwerpen voor de industrie en het gebied vast. Samenwerking met belanghebbenden is van belang om meervoudige waarde te creëren, problemen op te lossen, kennis te delen en te benutten en innovatie te bevorderen. Het versterkt ook de gezamenlijke invloed van de betrokken organisaties.

4. Bij "Implementatie van ESG-doelen" voor een organisatie: Zoek de nieuwste ESRS. Stel beleid en meetbare doelen op voor milieu, sociaal en bestuur. Zorg dat de organisatie (mensen, processen en systemen) aansluit op deze doelen. Maak een plan om data te verzamelen en verwerk de belangrijkste concurrentievoordelen in de prestatie-indicatoren (meetbare waarden).

5. "Risico-exposure en behandeling" heeft meerdere aspecten, omdat niet alle risico's door de organisatie zelf kunnen worden beïnvloed. Risico’s moeten worden geanalyseerd vanuit strategisch, financieel, operationeel en nalevingsperspectief (COSO ERM IF, 2017) op zowel organisatie-, keten- als gebiedsniveau. Een risicokaart ('heatmap') kan helpen om het effect en de waarschijnlijkheid van de risico's in beeld te brengen. Dit dient als basis voor discussie over de acceptatie van risico’s. Als risico's in de heatmap worden verschoven (naar accceptabele invloed) moet dit wel worden ondersteund door de manier waarop de risico's worden aangepakt.
   

   

   
   De risicobehandeling kan resulteren in zes verschillende keuzes (zie Figuur x): verhogen (de-controle, uitbreiding); accepteren (meerekenen in besluitvorming, bewaken); verminderen (procesherontwerp, activiteiten verminderen); elimineren (voorkomen, procesherontwerp of activiteiten stoppen); mitigeren (het effect compenseren/hedgen); en overdragen (verzekeren, activiteiten uitbesteden).
   

   

6. In "Rapporteren, evalueren & leren" kijk je terug naar de fase van strategisch ontwerp: of de organisatie, waardeketen of het gebied de strategie heeft uitgevoerd zoals gepland en of de resultaten zijn zoals verwacht. Wat ging goed, wat kan beter? Evalueer ook de samenwerking met belanghebbenden en of de ESG-doelen zijn behaald. Beoordeel of de risico’s goed zijn aangepakt en of de belanghebbenden wisten hoe ze bijdroegen aan de ESG-doelen. Beoordeel daarnaast de blootstelling aan risico's en hoe daarop is gereageerd.

Na deze evaluatie herhaal je het proces om te verbeteren, bij te werken en beter af te stemmen. Door proactief risico's te identificeren en te beheren, zowel intern als extern, kan de organisatie beter omgaan met verstoringen en nieuwe kansen benutten (COSO ERM, 2017). Dit vraagt om een cultuur van continu leren, experimenteren, innoveren en het delen van kennis.